Fit en Financieel Gezond

Met onze koers Groei en Geluk zetten we de koers naar een nieuwe samenleving, waarin circulariteit en inclusiviteit de belangrijkste maatschappelijke pijlers zijn. In 2022 hebben we ons portefeuilleplan geactualiseerd. In het portefeuilleplan is de vastgoedstrategie van deltaWonen voor de lange termijn opgenomen.

Wij hebben hoge ambities als het gaat om beschikbaarheid, betaalbaarheid, kwaliteit en duurzaamheid. Om dit te realiseren verbeteren wij continu, werken wij doelmatig en zijn we voortdurend op zoek naar het beste businessmodel. Zo blijven wij ook op de lange termijn fit en financieel gezond. De ambities die we hebben opgenomen in ons geactualiseerde portefeuilleplan passen binnen onze financiële kaders.

Wij blijven een scherpe focus houden op onze bedrijfslasten. Door onze manier van werken zijn we continu op zoek naar mogelijkheden waarop we onze werkprocessen kunnen bijschaven en optimaliseren, terwijl we tegelijkertijd onze dienstverlening verbeteren.

De inwerkingtreding van de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen (WBTR) per 1 juli 2021 en de wijziging van de Woningwet per 1 januari 2022 ware aanleiding om de governance documenten van deltaWonen waar nodig te actualiseren. In 2022 is het Reglement Financieel Beleid en Beheer daarom geactualiseerd.

6.1 Geluksbegroting

De koers Groei en Geluk vormt de basis voor de meerjarenbegroting. Geluk is hiermee een belangrijk onderdeel van de meerjarenbegroting en de hele planning & controlcyclus. In de meerjarenbegroting is onze inzet opgenomen ten behoeve van het woon-, leef- en werkgeluk. Hiermee hebben wij een geluksbegroting.

6.2 Waardesturing 2022

In het vastgoedsturingsproces beantwoorden we kernvragen zoals welke woningen, voor welke doelgroepen, op welke locatie, tegen welke huurprijs en met welke kwaliteit? In de afgelopen jaren hebben we gekeken hoe we de belangen van een inclusieve stad/wijk nog beter konden bedienen. Bij deltaWonen werken we in ons vastgoedsturingsproces vanuit de visie op Waardesturing 2.0. Om echt waarde te kunnen toevoegen aan de regio en in het woon- en leefgeluk van onze klanten kijken we bij Waardesturing 2.0 naar de klantbehoeften, de woningen en de woningencomplexen vanuit de gehele context en opgaven in de wijk. Vanuit de principes van natuurlijke wijkvernieuwing leggen we verbinding met alle andere behoeften die er in de wijk zijn.

Medewerkers uit de gebiedsteams hebben de meeste kennis over wat er speelt in onze wijken. Daardoor weten zij ook hoe, waar en met welke producten wij het beste waarde kunnen toevoegen in het woon- en leefgeluk van onze klanten, de bewoners van die wijk. Daarom hebben zij in Waardesturing 2.0 - aan wijktafels - een grote stem gekregen bij vastgoedgerelateerde beslissingen en afwegingen over wat er in een wijk of wooncomplex moet gebeuren. Daarmee komen de woonwensen van onze huurders meer centraal te staan en kunnen de bewoners in die wijken gelukkig met elkaar samenleven.

In onze processen van vastgoedsturing hebben we de beleidsachtbaan voor vastgoedsturing ‘gekanteld’ en het functioneel opdrachtgeverschap van het portefeuillemanagement-assetmanagement-ontwikkelmanagement versterkt. De portefeuillestrategie en de wijkstrategieën vormen de basis voor de gewenste ontwikkeling met onze woningportefeuille. Aan de wijktafels verbinden we strategie en uitvoering aan elkaar in een horizontale samenwerking.

6.3 Digitaliseren en informatiemanagement

Door de digitalisering van processen en doordat we slim gebruikmaken van (opgeslagen) data, wordt deltaWonen steeds slimmer en versnellen we onze organisatie. Zo wordt de dienstverlening voor onze huurders steeds waardevoller en bouwen we aan deltaWonen als kennisorganisatie.

Nieuwe inzichten en het verloop van talent hebben ertoe geleid dat er een heroriëntatie is gestart op de manier waarop we invulling geven aan onze ambities rondom informatiemanagement & digitalisering. In 2023 zetten we deze inzichten om in een nieuwe visie. Waarbij we ook gaan onderzoeken hoe we talent en capaciteit laten aansluiten bij onze ambities.

Informatie gedreven organisatie

Met Power BI (de tool voor data visualisatie en dashboarding) krijgen we inzicht onze stuur- en verantwoordingsinformatie. Ook deze tool blijven we verbeteren en verrijken. In augustus hebben we een dashboard opgeleverd met actuele gegevens uit De Woningzoeker. Zo kunnen we nu realtime zien wat de taakstelling en stand van zaken van het huisvesten van statushouders is en kunnen we eenvoudig monitoren wat het aantal verhuringen per module is of hoeveel toewijzingen we hebben gedaan in een bepaalde periode.

Informatie- en kennismanagement

Veel tijd en energie is gestoken in het ontsluiten en visualiseren van onze informatie. Zo zijn er dashboards opgeleverd voor Dagelijks Onderhoud, Taakstelling en is er een strategisch dashboard.

Dit soort informatieproducten werden elke keer met de betrokken mensen uit de processen gebouwd. Zo werd er niet alleen een dashboard opgeleverd, maar werd er ook geïnvesteerd in de kennis van mensen en de continu-verbeter-mindset. En zo zijn er steeds meer dashboards die daadwerkelijk onze organisatie helpen om informatie in te zetten om te verbeteren en veranderen.

Innovatie zit niet alleen in de techniek, maar ook in de manier waarop wij samenwerken met onze stakeholders. Zo initieerden wij bijvoorbeeld een onderzoek naar de impact van bodemdaling op ons vastgoed. En werkten we samen met energiebedrijven en andere woningcorporaties aan het onderzoeken van manieren waarop we de energietransitie kunnen versnellen. Door samen met hen innovatieve informatieproducten te ontwikkelen, leren we steeds meer over wat er technisch mogelijk is en wat wij als organisatie nodig hebben aan talent, capaciteit en middelen om volwaardig partner te kunnen zijn in die ontwikkeling. Die inzichten nemen we mee in de eerdergenoemde heroriëntatie.

Digitaliseren

Het afgelopen jaar heeft in het teken gestaan van het digitaal ondernemender maken van de collega’s van deltaWonen. Hoewel de focus initieel lag op de implementatie van tools zoals Sharepoint om de digitale werkplek te verbeteren, is het jaar uiteindelijk gebruikt om te leren. Als organisatie hebben we geleerd hoe we moeten kijken naar digitale transformaties. Hoe gaan we om met een snel veranderende wereld en hoe houden we de digitale werkplek om een fijne plek om te werken. Een plek die bij draagt aan het werkgeluk.

Daarnaast hebben we dit jaar een aantal relaties opgebouwd met externe leveranciers die zorgdragen voor een stabielere, veiligere digitale werkplek. Voorbeelden hiervan zijn ValidSign en de contractonderhandelingen met Unexus. De servicecontacten met Previder zijn verder uitgebreid. Daar wordt nog elke dag hard gewerkt aan een goede service aan de deltaWonen collega’s.

Dankzij de inzet van een kwartiermaker digitale innovatie hebben we veel geleerd over hoe we goed kunnen aansluiten op de vele en snelle ontwikkelingen en wat het adaptieve vermogen van deltaWonen is.

Data leidt tot voorspelbaar onderhoud

Door middel van onderzoeken naar de effecten van bodemdaling in Kampen kijken we of we noodzakelijk onderhoud planbaar en voorspelbaar kunnen maken. De studenten van Saxion onderzoeken in verschillende studentteams voor ons de effecten van bodemdaling in Kampen. Dit keer hebben de studentteams naast de rioleringsproblematiek ook gekeken naar andere schades die veroorzaakt worden door bodemdaling, zoals bijvoorbeeld verzakking en scheuren. Daarnaast hebben we een overzicht gemaakt van andere organisaties die ook te maken hebben met de gevolgen van bodemdaling in Kampen. Dat zijn mogelijke samenwerkingspartners in de toekomst. Ook is er een meerjaren onderhoudsbegroting (MJOB) geschetst, waarin de effecten van bodemdaling per woning zijn doorgerekend. De inzichten van deze verkenningen kunnen we mogelijk in onze eigen bedrijfsvoering gebruiken.

Met het lectoraat civiele techniek van Saxion hogeschool werken we nu een vervolg uit. Waarschijnlijk kunnen we van een subsidie gebruikmaken voor dat vervolg.

Tot nu toe maakten we in ons onderzoek alleen gebruik van rioleringsdata. In de volgende stap verwerken we ook alle andere ongestructureerde onderhoudsdata die ook te maken hebben met bodemdaling, zoals scheuren en verzakking. Dat doen we samen met onderzoeksbureau DaatOnderzoek. Zo werken we aan een voorspelmodel dat we kunnen gebruiken om onze beslissingen voor onderhoudsinvesteringen met meer zekerheid te nemen.

Informatiebeveiliging & privacy

De actiepunten uit de Health Check Informatiebeveiliging van 2021 vormen samen het Informatiebeveiligings-programma (IB-programma) voor de komende jaren. Door middel van prioriteren binnen het IB-programma, worden IB-jaarplannen samengesteld.

In 2022 is gewerkt aan het in lijn brengen van de dagelijkse praktijk met de best practice uitgangspunten van informatiebeveiliging. Bijvoorbeeld door het aanscherpen van het beleid voor mobiele middelen (smartphones, laptops, etc.) en toegangsbeveiliging. Ook is encryptie van mailverkeer en voorkoming van datalekken onderzocht. Dit zal in 2023 worden geïmplementeerd.

Het Calamiteitenplan Informatievoorziening is begin 2022 formeel vastgesteld. Dit plan beschrijft de acties die moeten worden uitgevoerd nadat een calamiteit heeft plaatsgevonden met impact op de informatievoorziening. Het plan is specifiek gericht op informatievoorziening die de kritieke bedrijfsprocessen van deltaWonen ondersteunt.

Vanwege de voortdurende en toenemende dreiging van cybercriminaliteit, worden onze systemen periodiek onderworpen aan kwetsbaarheidsanalyses. Aanbevelingen en verbeterpunten worden doorgevoerd. Desondanks werd deltaWonen in het voorjaar van 2022 deltaWonen geconfronteerd met een potentieel omvangrijk datalek. De impact bleek achteraf gelukkig beperkt. Bij de afhandeling is dankbaar gebruik gemaakt van de processtappen en rolverdeling uit het Calamiteitenplan IV. Deze onverwachte praktijktest is geëvalueerd en heeft geleid tot een verbeterde versie 1.1 van het plan.

In 2022 zijn er in totaal 29 datalekken gemeld. In 6 van de 29 gevallen is conform de AVG-richtlijnen ook melding bij de Autoriteit Persoonsgegevens gedaan.

Lean en proceslenig werken

Wanneer we voortdurend voorop willen gaan, moeten ook onze processen, systemen en informatievoorziening meebewegen met de veranderende context en inspelen op innovaties. Om deze ambitie van continu verbeteren waar te maken, is inzicht in onze bedrijfsprocessen van groot belang. Op basis van nieuwe technieken en systemen zijn we in staat procesverbeteringen en daarmee werk- en woongeluk toe te voegen. Dit alles leidt onvermijdelijk tot toenemende standaardisatie; vaste kaders en referentiemodellen. Voor deltaWonen voldoende aanleiding om serieus aandacht te besteden aan haar processen, het procesgericht werken en procesleniger te worden.

Procesgericht werken heeft het afgelopen jaar een andere focus gekregen. Procesgericht werken is één van de methodieken die ingezet worden in de organisatie om continu te verbeteren. Procesgericht werken is een middel en niet een op zichzelf staand doel.

Afgelopen jaar heeft in het teken gestaan van verbeteren. Verbeteren met een proceslenige insteek, immers: hoe procesleniger, hoe makkelijker het is om verbeteringen efficiënt en effectief door te voeren in de organisatie.

Nieuwe release primair systeem

Na heel wat rondes van inventariseren, testen en opleiden is op 14 februari de nieuwe release van ons primaire systeem ‘Dynamics Empire/DE live gegaan. In de dagen voor livegang zijn de procesexperts samen met de projectgroep en consultants van Cegeka druk aan de slag geweest om alle informatie en data goed in de nieuwe omgeving te krijgen. Hierdoor waren wij even een paar dagen offline. Huurders konden dan ook even niet met ons chatten, of whatsappen, maar ook konden zij even geen huurzaken online regelen op ‘Mijn deltaWonen’. We waren wel bereikbaar per telefoon en email.

We hebben in 2022 een aantal zaken opgeleverd die bijdragen aan het Continu Verbeteren:

Oplevering van een grote systeemupdate van ons primaire systeem waar de benadering van de release proceslenig is opgepakt en ook de procesexperts in hun rol en kracht zijn gezet;
Oplevering van het wenselijke proces Afhandelen complimenten en klachten dienstverlening: dit proces bevindt zich nu in de implementatiefase;
Oplevering van een aantal procesbeschrijvingen waaronder Afhandelen datalek, Behandelen informatieaanvraag, Beheren wijzigingen;
Oplevering van het wenselijke proces Beheren arbeidscontracten in aanloop naar het project Digitalisering PZ processen dat medio 2023 start;
Vervolg op het Platform Procesexperts waarbij de procesexperts nu zelf in de lead zijn;
Opstart van het BOOT team, vanuit een initiatief uit de organisatie zelf, om op een kleinschalige en projectmatige wijze specifieke verbeterprojecten met een relatief korte doorlooptijd op te pakken en door te voeren;
Interne Scrum- en Green Belt opleidingen die hebben plaatsgevonden;
Deelname aan AEDES expertgroepen door specifieke procesexperts voor branche-brede procesverbeteringen.

6.4 Meerjarenbegroting 2022-2031

Met de Meerjarenbegroting 2022-2031 hebben we voldaan aan de normen uit het beoordelingskader van de Autoriteit woningcorporaties (Aw) en het WSW (Waarborgfonds Sociale Woningbouw). Wij kunnen het volledige Portefeuille- en Assetmanagement (PAM) 2022-2031 realiseren.

De Meerjarenbegroting 2022-2031 is tot stand gekomen in een onrustige periode. Naast de coronapandemie is er ook sprake van grote uitdagingen in de klimaatverandering en op de woon- en arbeidsmarkt. In het Portefeuilleplan 2022 is opgenomen dat (tenminste) 139 middeldure huurwoningen gebouwd worden in de komende tien jaar (2022-2031). Uitgangspunt daarbij is dat uitbreiding in de niet-DAEB-tak moet plaatsvinden, boven op het huidige nieuwbouwprogramma (circa 225 woningen per jaar) van de DAEB-tak. In 2022 en 2023 worden 40 semipermanente woningen c.q. flexwoningen gebouwd, mits er een passende businesscase is. In het Portefeuilleplan 2022 hebben we rekening gehouden met een budget om toe te kunnen werken naar CO₂-neutraal. In de meerjarenbegroting 2022-2031 is de nadere uitwerking en doorvertaling naar onze complexen gemaakt.

6.5 Statuten

Investeringsstatuut

Het investeringsstatuut is beperkt inhoudelijk gewijzigd in 2022. De afgelopen jaren is er veel veranderd. Het is onze ambitie om nog meer in te zetten op circulair bouwen. Er heeft daarom een wijziging plaatsgevonden in de rekenmethodiek van het rendement. In plaats van het verlagen van de stichtingskosten door middel van een afslag voor circulariteit (deze vervalt), gaan we naar het opnemen van een verwachte opbrengst voor de gebruikte materialen in de eindwaarde. De impact van de aanscherping is zeer beperkt. Daarnaast heeft er een aantal wijzigingen plaatsgevonden in het kader van de wijzigingen in de Woningwet 2022.

Het investeringsstatuut biedt handvatten en kaders om financieel en maatschappelijk grip te houden op, en sturing te geven aan de vastgoedportefeuille die we inzetten om de ambities te bereiken. Daarbij hebben investeringen in de bestaande voorraad een prominente plaats naast nieuwbouw. In het investeringsstatuut is opgenomen dat de gewogen gemiddelde kosten van kapitaal (WACC), de afslagen en de bouwkosten (pmc’s) jaarlijks opnieuw worden vastgesteld.

Treasurystatuut

Het treasurystatuut is in 2022 niet gewijzigd. In het treasurystatuut is een beschrijving opgenomen van het renterisico, het beschikbaarheidsrisico en het tegenpartijrisico. Het statuut staat ten dienste van het risicobeleid en kent geen winstoogmerk.

Fiscaal Statuut

Het fiscaal statuut is in 2022 niet gewijzigd. In het fiscaal statuut zijn de uitgangspunten, kaders en de daarbij behorende randvoorwaarden opgenomen ten aanzien van de fiscale visie, het fiscaal beleid, de fiscale processen en de organisatie- en informatiestructuur. Met het fiscaal statuut geven we ook helderheid over de afbakening van rollen, verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden.

Verbindingenstatuut

Het verbindingenstatuut is niet gewijzigd in 2022. Het verbindingenstatuut draagt bij aan het adequaat en transparant afwegen van het aangaan van een nieuwe verbinding en het waarborgen van de beheersing omtrent verbindingen van deltaWonen. Wij hebben vanaf 2018 geen verbindingen meer.

6.6 Portfoliomanagement

De koers Groei en Geluk is uitgewerkt in meerjarenprogramma’s. We zetten portfoliomanagement in voor deze meerjarenprogramma’s en de (prioritaire) projecten, zodat wij een optimale balans kunnen realiseren tussen de planning van de activiteiten en de beschikbare capaciteit en middelen. Hiermee kunnen wij onze strategische doelstellingen op een efficiënte en effectieve wijze realiseren.

6.7 Risicomanagement

Voor het beheerst behalen van de doelstellingen in Groei en Geluk is het van belang om aandacht te besteden aan risicomanagement. Naast het meten van de feitelijke realisatie (o.a. door middel van Objectives en Key Results, OKR’s) is er inzicht nodig in de risico’s die we lopen. Door de risico’s te kennen zijn we in staat keuzes te maken hoe hiermee om te gaan. Soms zijn risico’s onvermijdelijk en moeten we ze accepteren. Andere risico’s kunnen we beperken door maatregelen. Dit zijn naast de harde maatregelen (protocollen, interne controles e.d.) ook zachte maatregelen, zoals risicobewustzijn vergroten en aandacht voor de cultuur. Elk risico krijgt een aanpak op maat.

De strategische risico’s sluiten aan bij de strategische doelstellingen in het koersdocument Groei en Geluk. Voor de strategische risico’s zijn de beheersingsmaatregelen uitgewerkt. De strategische risico’s zijn opgenomen in paragraaf 6.7.1. Voor elk risico is een verantwoordelijke benoemd, die zorgdraagt voor de aanpak op maat. Naast risico’s zijn ook de strategische kansen in beeld gebracht. Die zijn net als bij de risico’s, gekoppeld aan verantwoordelijken. De strategische kansen zijn opgenomen in paragraaf 6.7.2.

Verder hebben we bottom-up de risico’s benoemd die we lopen in onze procesvoering. Voor de onderkende risico’s treffen we maatregelen, zodat we het risico verkleinen. Met deze werkwijze creëren we bewustwording ten aanzien van de risico’s die we lopen, maar ook ten aanzien van de in het verleden getroffen maatregelen.

Met deze stappen hebben we de belangrijkste risico’s voor onze bedrijfsvoering in beeld. Vanuit de raad van commissarissen zijn de risico’s vastgesteld waaraan zij, vanuit hun toezichthoudende taak, extra aandacht hebben besteed. Voor 2022 waren dat de bouwkostenontwikkeling, beschikbare bouwlocaties, belastbaarheid van de organisatie, leefbaarheid en informatiebeveiliging. Binnen de projecten speelt dat er in toenemende mate sprake is van schaarste aan materialen, arbeidskracht en locaties. Dit in een marktomstandigheid, waarbij de druk op de regio om te groeien weer verder toegenomen is. De raad is in 2022 bij de mededelingen of via agendapunten tijdens de vergaderingen geïnformeerd over de voortgang op het gebied van de genoemde risico’s.

De mate waarin in de processen de risico’s onderkend zijn, compliance risico’s worden gelopen en er risicobewustzijn is, wordt beoordeeld tijdens de interne audits die gedurende het jaar worden uitgevoerd (zie paragraaf 6.7.1). De modelmatige financiële risicoanalyse stellen we jaarlijks vast bij de goedkeuring van de meerjarenbegroting.

Risk appetite

De mate waarin we risico’s accepteren (‘risk appetite’) staat in onderstaande tabel. Bij het inschatten van kans * impact houden we rekening met de beheersmaatregelen die op het moment van beoordeling aanwezig zijn om het risico te beperken. Voor de risico’s die in de rode en oranje gebieden vallen, moeten we maatregelen treffen om het risico terug te brengen naar het witte gedeelte van de matrix (de zogenaamde risicotolerantiegrens). In ons risicobeleid zijn de grenzen gedefinieerd voor kans en impact. De mate waarin we risico willen lopen typeren we als voorzichtig en terughoudend.

Bij het beoordelen van de risico’s gaan we voor de kans en de impact uit van onderstaande definities:

Klasse	Kader	Percentage
1	< of maximaal 1x per 5 jaar	10%
2	1 x per 2-5 jaar	30%
3	1 x per 1-2 jaar	50%
4	1 x per jaar	70%
5	Meerdere keren per jaar	90%

Impact

Tabel impactscore strategische risico’s financieel

Klasse	Impact
1	< € 100.000
2	> € 100.000 en < € 250.000
3	> € 250.000 en < € 500.000
4	> € 500.000 en < € 1.000.000
5	> € 1.000.000 en < € 2.500.000
6	> € 2.500.000

Tabel impactscore imago

Klasse	Kader	Imago gevolg
1	Individueel	Zeer klein
2	Persoonlijke kring	Klein
3	Plaatselijke pers	Midden
4	Regionale pers	Groot
5	Externe toezichthouders of stakeholders	Zeer Groot
6	Landelijke pers	Zeer Groot

De impact van een risico wordt daar waar mogelijk financieel bepaald. Daar waar dat niet lukt, kijken we naar de mogelijke impact op het imago van het bedrijf.

Investeringen in vastgoed vallen binnen onze risk appetite grenzen. Projecten toetsen we bij besluitvorming aan strikte kaders die zijn vastgelegd in ons investeringsstatuut. Daarmee onderkennen we bij besluitvorming de risico’s voor het project en nemen we waar nodig maatregelen om de risico’s te reduceren. Hierbij houden we rekening met de regelgeving uit de nieuwe woningwet.

6.7.1 Strategische risico's

Op basis van een uitgebreide risico-inventarisatie heeft het managementteam 26 strategische risico’s onderkend. Met de genomen maatregelen voor risicoreductie vallen verreweg de meeste risico’s binnen de risk appetite grenzen. De vastgestelde top 12 van de strategische risico's van deltaWonen is:

De opgave de woningen duurzamer te maken wordt niet binnen het tijdspad gerealiseerd (bijv. door beperkte capaciteit bouwkolom);
Grote toename in vraag naar sociale huur in combinatie met te weinig ontwikkelposities;
Toenemende druk op de leefbaarheid (economische situatie, thuiswerken, overlast, sociale onrust, toename kwetsbare huurders). Dit vraagt extra capaciteit en de veiligheid van medewerkers kan onder druk komen te staan;
Krapte arbeidsmarkt (kwalitatief);
De overheid legt een te grote opdracht bij de corporaties neer(beschikbaarheid, duurzaamheid, circulariteit, hoogte huren) bij een onevenredig hoge belastingdruk;
Bouwkosten blijven sterk stijgen en de huren blijven gelijk. Het rendement komt onder druk te staan;
Wanneer de ontwikkeling van de CO₂-neutrale woning achterblijft dan halen we onze CO₂- ambitie niet. Door de trage mate van innovatie blijven de oplossingen te duur;
Het behalen van veel OKR's is afhankelijk van externe stakeholders/ huurders. Dat is ambitieus, want we impliceren daarmee dat we onze cirkel van invloed willen vergroten en maximaal benutten.Tegelijkertijd leveren we ons daarmee ook over aan de inzet die stakeholders/huurders willen/kunnen bieden bij onze resultaten;
Risico dat het cultuurtraject 'Sterk in je Werkgeluk' onvoldoende prioriteit krijgt;
Een risico is de mate waarin het ons lukt om over afdelingen heen samen te werken in gebieden, processen en projecten;
Gewekte verwachtingen Groei en Geluk worden niet waargemaakt (deltaWonen kan bijdragen aan geluk, maar kan niet iedereen gelukkig maken);
Belang van een goede huurdersvertegenwoordiging (CBR).

Voor deze risico’s hebben de risicoverantwoordelijken de risicoaanpak bepaald.

Modelmatige financiële risicoanalyse

In de begroting wordt jaarlijks een modelmatige financiële risicoanalyse uitgevoerd. In de risicoparagraaf in de kwartaalrapportages staat de risico-ontwikkeling beschreven. Met de risico’s en de getroffen maatregelen zijn we goed voorbereid om tegenslagen op tijd te signaleren en op te kunnen vangen. Daarmee kunnen we naar verwachting onze ambities in de toekomst blijvend realiseren.

Risicomanagement onderdeel van de interne audits

Concerncontrol stelt jaarlijks voor haar interne audits een intern controleplan vast. In 2022 is onderzoek gedaan naar de volgende processen: woningen toevoegen, waardebepaling, planmatig onderhoud en woningverbetering, verhuurmutatie, BTW en soft controls. De audits aanbesteding planmatig onderhoud en de quick scan verkoop bestaand bezit lopen nog. In de audits wordt afhankelijk van de situatie aandacht besteed aan procesbeschrijvingen, procesbeheersing, de AO/IC (functiescheiding, procuratie, autorisatie), governance, compliance, (geautomatiseerde) systemen, de woningwet, overige wetgeving, frauderisico’s en naleving van de integriteitcode. Ook zijn de onderkende risico’s en de daarop getroffen maatregelen in de processen onderwerp van de audits. Bij de uitvoering van de audits zijn in 2022 geen grote verrassingen naar voren gekomen. Wel komen er verbeterpunten naar voren waarmee we de processen kunnen optimaliseren.

Integriteit/ frauderisicoanalyse

DeltaWonen accepteert geen fraude van haar werknemers, huurders of partners. Bij fraudesignalen onderneemt deltaWonen altijd actie. DeltaWonen en haar medewerkers handelen integer en daarmee in lijn met de van toepassing zijnde regels en rituelen. In 2022 hebben wij een audit uitgevoerd naar de mate waarin de soft controls functioneren in relatie tot frauderisico’s. In 2023 gaan wij aan de slag met de verbeterkansen die de audit heeft opgeleverd. Een van de verbeterkansen is dat we gedurende het jaar vaker aandacht aan het onderwerp kunnen geven. Met ingang van 2023 gaan we dat doen. Binnen deltaWonen wordt gewerkt met een 3e lijns controleplan. De planning in het controleplan is gebaseerd op risico-inschatting, waaronder frauderisico’s. Tijdens het uitvoeren van een controle wordt standaard aandacht besteed aan de vraag of het mogelijk is om fraude te plegen binnen een proces. Extra aandacht is besteed aan woningen toevoegen, planmatig onderhoud/ woningverbetering, verhuurmutatie en cyberrisico’s. Ook bij de uitvoering van het 2e lijns controleplan wordt gekeken naar de frauderisico’s, die we lopen. In het verslagjaar is een situatie vastgesteld waarin sprake was van fraude, wat tot ontslag van de betrokken medewerker heeft geleid.

Visitatie

DeltaWonen wil goede dingen doen voor de samenleving en dat willen we op een goede manier doen. Of dat ook zo is, laten we eens per vier jaar onderzoeken. Die zogenaamde visitatie gebeurt door een onafhankelijke commissie. Eind 2021 is de visitatie gestart over de periode 2018-2021. De visitatie is uitgevoerd door een onderzoekscommissie van Procorp. Zij heeft het onderzoek onder andere uitgevoerd aan de hand van documenten die we hebben aangeleverd, maar ook hebben zij samenwerkingspartners van deltaWonen en huurders (schriftelijke) vragen gesteld over hun ervaring met deltaWonen.

Verder heeft de visitatiecommissie gesproken met medewerkers van deltaWonen en samenwerkingspartners van deltaWonen tijdens de interne en externe visitatiedag. In 2022 hebben we de conclusies van het onderzoek in het visitatierapport ontvangen. We hebben een positieve beoordeling gekregen over onze prestaties van de afgelopen vier jaar. Natuurlijk staan er in het rapport ook aandachtspunten. Daar zijn wij blij mee, want hierdoor kunnen we ons nog verder verbeteren. Meer informatie over de visitatie vindt u in het governance jaarverslag van deltaWonen. Verder zijn het visitatierapport en de bestuurlijke reactie gepubliceerd op de website van deltaWonen.

6.7.2 Strategische kansen

Op basis van een uitgebreide kansen-inventarisatie heeft het management de volgende strategische kansen onderkend:

Medewerkersreis maken gericht op werkgeluk;
Kennis vanuit data vertalen naar dienstverlening;
Klantreis aanpak gebruiken voor continu verbeteren processen;
Een volledig digitale corporatie worden;
Werken in gebiedsteams;
Zoeken naar en actief inspelen op innovatie (o.a. Smart Alliantie);
Door ontwikkelen organisatie-identiteit (lean not for profit woonbedrijf);
Aedes benchmark verdiepen met gelijkwaardig vergelijkbare partijen;
(Gepersonaliseerd)modulair bouwen;
Resultaatgerichte samenwerking;
Voortrekkersrol vierde groeiregio pakken;
Implementeren waardesturing via wijktafels.