Fit en Financieel Gezond

Met ons koersdocument ‘Groei en Geluk’ zetten we koers richting een nieuwe samenleving, waarin circulariteit en inclusiviteit de belangrijkste maatschappelijke pijlers zijn. Hierbij vormt een gezond businessmodel de basis. Vandaar dat we in 2023 het treasury statuut en het fiscaal statuut hebben geactualiseerd, zodat deltaWonen fit en financieel gezond is én blijft.

DeltaWonen heeft hoge ambities als het gaat om de beschikbaarheid, betaalbaarheid, kwaliteit en duurzaamheid van onze woningen. Om deze ambities te realiseren verbeteren wij continu, werken wij doelmatig en zijn we voortdurend op zoek naar het beste businessmodel. Zo blijven wij ook op de lange termijn fit en financieel gezond. De ambities die we hebben opgenomen in ons geactualiseerde portefeuilleplan, passen binnen onze financiële kaders.

Aan de ene kant blijven we een scherpe focus houden op onze bedrijfslasten. Aan de andere kant zijn we continu op zoek naar mogelijkheden waarop we onze werkprocessen kunnen bijschaven en optimaliseren, terwijl we tegelijkertijd onze dienstverlening verbeteren.

6.1 Geluksbegroting

Het koersdocument ‘Groei en Geluk’ vormt de basis voor de meerjarenbegroting. Geluk is hiermee een belangrijk onderdeel van de meerjarenbegroting en de hele planning & control-cyclus. In de meerjarenbegroting is onze inzet ten behoeve van het woon-, leef- en werkgeluk opgenomen. Hiermee hebben wij een geluksbegroting.

6.2 Waardesturing 2023

In het vastgoedsturingsproces beantwoorden we kernvragen zoals ‘welke woningen?’, ‘voor welke doelgroepen?’, ‘op welke locatie?’, ‘tegen welke huurprijs?’ en ‘met welke kwaliteit?’ In de afgelopen jaren hebben we gekeken hoe we de belangen van een inclusieve stad/wijk nog beter konden bedienen. Bij deltaWonen werken we in ons vastgoedsturingsproces vanuit de ‘Visie op Waardesturing 2.0’. Om echt waarde te kunnen toevoegen aan de regio en in het woon- en leefgeluk van onze klanten, kijken we bij Waardesturing 2.0 naar de klantbehoeften, de woningen en de woningcomplexen vanuit de gehele context en opgaven in de wijk. Vanuit de principes van natuurlijke wijkvernieuwing leggen we verbinding met alle andere behoeften die er in de wijk zijn.

Medewerkers uit onze gebiedsteams hebben de meeste kennis over wat er speelt in onze wijken. Daardoor weten zij ook hoe, waar en met welke producten wij het beste waarde kunnen toevoegen in het woon- en leefgeluk van onze klanten, de bewoners van die wijk. Daarom hebben zij in Waardesturing 2.0 aan wijktafels een belangrijke stem gekregen bij vastgoed-gerelateerde beslissingen en afwegingen over wat er in een wijk of wooncomplex moet gebeuren. Daarmee komen de woonwensen van onze huurders meer centraal te staan en kunnen de bewoners in die wijken gelukkig met elkaar samenleven.

6.3 Digitalisering en informatiemanagement

Door processen te digitaliseren en slim gebruik te maken van data, wordt deltaWonen steeds slimmer en versnellen we onze organisatie. Zo wordt onze dienstverlening voor onze huurders steeds waardevoller en bouwen we aan deltaWonen als kennisorganisatie.

Nieuwe inzichten en het verloop van talent hebben ertoe geleid dat we ons heroriënteren op de manier waarop we invulling geven aan onze ambities rondom informatiemanagement & digitalisering. Deze inzichten hebben op hun beurt geleid tot een nieuwe visie op digitalisering en informatiemanagement met de titel ‘Vooruit in I&A’ (Informatiemanagement & Automatisering).

Informatiemanagement

Met de nieuwe visie op I&A als basis hebben we voor informatiemanagement een duidelijke routekaart gemaakt. Door bij deze visie heldere doelen te stellen en bij die doelen een plan te maken, hebben we nu een heldere koers voor de komende jaren. Eind 2023 zijn we ook al met drie projecten gestart die op de routekaart staan: (1) Digitalisering Werkprocessen Personeelszaken, (2) Robotisering Bank- en Factuurverwerking en (3) Robotisering Opvoeren Nieuwbouw.

Veel tijd is gestopt in het in kaart brengen van de Informatiearchitectuur van deltaWonen. Zo hebben we nu goed in beeld hoe onze applicaties met elkaar samenhangen en hoe informatie door die applicaties stroomt.

BOOT-trajecten

Als we ontdekken dat we data missen of dat de kwaliteit van data onder de maat is, starten we een BOOT-traject. BOOT is de afkorting voor ‘Basis Op Orde Team’. Rondom een vraagstuk vormen we tijdelijk een multidisciplinair team dat snel in kaart brengt wat er aan de hand is en vervolgens ook de oplossing bouwt.

In 2023 hebben we meerdere BOOT-trajecten gerealiseerd. Dankzij deze aanpak hebben we bijvoorbeeld ons Bedrijfs Onroerend Goed (BOG) en Maatschappelijk Onroerend Goed (MOG) beter in beeld. Daarnaast zijn er trajecten gestart om servicekosten gemakkelijker te kunnen berekenen door de datakwaliteit rondom 'Warmwatervoorziening' te verbeteren.

Data geeft inzicht. Die inzichten zijn erg belangrijk om te de kwaliteit en effectiviteit van onze dienstverlening in het zicht te houden en zo nodig te verbeteren. Daarom hebben we ook dit jaar weer verschillende dashboards ontwikkeld, bijvoorbeeld voor het secretariaat (mailings), de gebiedsteams (huisvesting statushouders) en voor het klachtenproces.

Een bijzonder succes was de samenwerking tussen de afdelingen Brein en Control in het opleveren van een dashboard voor de marktwaardering. Hierdoor is de informatie voor de marktwaardering veel beter inzichtelijk en gemakkelijker te vinden. Tegelijkertijd zijn de WOZ-waarden van alle huizen in ons ERP-systeem geüpdatet en werden de WOZ-gegevens gekoppeld aan die van de gemeentes.

Digitalisering

Op het gebied van digitalisering hebben we in het eerste kwartaal van 2023 de nadruk gelegd op het oprichten van de Change Advisory Board (CAB), waarin alle medewerkers zitten die betrokken zijn bij het bouwen van digitale oplossingen. Daarnaast zijn we bezig geweest met de implementatie van regelmatige overlegstructuren voor zowel de CAB als de IT-stuurgroep. Door met vaste regelmaat projecten en verbeteringen te bespreken, houden we grip op tijd, capaciteit en budget.

Het telefonieproject (legacy) begon, met een verwachte opleverdatum in het midden van het tweede kwartaal (12 mei) van 2023. Gelijktijdig werden de eerste sessies voor Sharepoint (op weg naar de cloud) gestart. Ook hebben we de samenwerking met de leverancier van onze kantoorautomatisering (Previder) verder versterkt.

In het tweede kwartaal van 2023 brachten we de nieuwe telefonieomgeving succesvol live, gevolgd door de start van change management en de lancering van het Sharepoint-project. De governance- en functionele ontwerpsessies begonnen op 4 juli, met een verwachte livegang op 6 november.

In het derde kwartaal van 2023 hebben we ons geconcentreerd op de implementatie van Sharepoint en de bijbehorende nieuwe werkwijze, met opruimactiviteiten en organisatie-brede communicatie. Beleidsregels werden vastgesteld en eind september kon fase 2 van start gaan. Basisvoorzieningen, zoals leveranciersmanagement en de CAB, zijn verder geoptimaliseerd.

In het laatste kwartaal van 2023 ging het Sharepoint-project, na een kleine vertraging, live op 27 november. De adoptiefase, gericht op het verdiepen van collega-vaardigheden, begon in januari 2024. Het vierde kwartaal van 2023 stond voor het Digitaliseren-programma in het teken van het opstellen van een jaarplan voor 2024, de digitale visie en de doorontwikkeling van interne CAB/IT-processen.

Informatiebeveiliging & privacy

Het afgelopen jaar stond in het teken van blijvende phishing-dreigingen. Dit zijn nep-mailtjes waarmee hackers proberen een organisatie binnen te komen of waarmee oplichters proberen hun slag te gaan. Als organisatie hebben wij hierop gereageerd met proactieve maatregelen. Bijvoorbeeld met een organisatie-brede phishing-test en een bewustmakingscampagnes op deltaWeb.

De kwetsbaarheidsanalyse rondom ransomware die door hackers wordt gebruikt, werd eind 2022 uitgevoerd en leidde tot de implementatie van een aantal aanbevelingen. Het Informatiebeveiligingsplan bracht verbeteringen, waaronder een aangescherpt wachtwoordbeleid en de selectie van een tool om versleuteld te kunnen e-mailen (Smartlocker). Dit SmartLockr-project bevindt zich inmiddels in de implementatiefase. Begin 2024 is het project in ons proces verwerkt.

We hebben in het TOPdesk Selfservice Portaal een centraal loket voor privacy-vragen en datalekken gemaakt, waardoor het voor medewerkers nog duidelijker is waar men met vragen en meldingen terecht kan.

Een AVG-bewustwordingscampagne leidde in het derde kwartaal van 2023 tot een flinke toename van verzoeken voor Verwerkersovereenkomsten. Steeds meer collega's begrijpen dat het belangrijk is om zorgvuldig met de privacy van onze klanten om te gaan. Daarom is het ook logisch en goed dat zij steeds vaker om advies vragen bij het maken van afspraken (in een verwerkersovereenkomst) met partijen waar we informatie mee delen.

In december 2023 werd een Ransomware Kwetsbaarheids-Analyse uitgevoerd. De aanbevelingen uit deze analyse nemen we over en implementeren we in het eerste kwartaal van 2024.

In 2023 zijn er intern 18 datalekken gemeld, maar er zijn in 2023 geen datalekken aan de Autoriteit Persoonsgegevens gemeld. Dit betekent dat er geen bijzondere of gevoelige persoonsgegevens zijn gelekt. De herhaalde inspanningen om het bewustzijn op dit thema hoog te houden en de mogelijkheden om melding te doen verder te optimaliseren, dragen eraan bij dat we bij deltaWonen steeds bewuster omgaan met persoonsgegevens.

Lean en proceslenig werken

In 2023 heeft ‘procesgericht werken’ betekenis gekregen in verschillende processen. Zo hebben we met Personeelszaken hard gewerkt aan het uitwerken van processen voor digitale transformatie en is er vanuit de Lean Green Belt-opleiding een verbeterproject gestart voor Planmatig Onderhoud. Andere voorbeelden van het ondersteunen van verandering en verbetering zijn bijvoorbeeld de implementatie van het vernieuwde proces 'Afhandelen klachten dienstverlening' en de organisatie van platformoverleggen voor de procesexperts.

Er is in 2023 flink geïnvesteerd in persoonlijke ontwikkeling. Zo werd er voor het tweede jaar op rij een Lean Green Belt-opleiding georganiseerd (zes deelnemers) en rondde de Lean-consultant haar Lean Black Belt-opleiding af. Omdat steeds meer collega's kennis hebben van de theorie van lean, krijgen we steeds meer verbeteraars met kennis van zaken in onze organisatie. Als je ziet hoe het beter kan én je hebt de kennis om dat inzicht ook om te zetten in een verbetering, gaat de klant dat merken doordat processen lekker lopen.

Het is voor deltaWonen een voortdurende zoektocht om continu tijd vrij te maken voor verbetering en verandering. Met name de procesexperts ervaren de dagelijkse spanning tussen de reële vraag van de dag en de verbetering richting de toekomst.

In het vierde kwartaal van 2023 hebben we dan ook de nadruk gelegd op het inzichtelijk maken van veranderingsvraagstukken en het creëren van overzicht. De opdracht voor de komende periode is om teams en afdelingen te helpen om continu werk te maken van verbetering en verandering. Als organisatie kunnen we groeien op het gebied van portfoliomanagement, samen scherp prioriteren en projectmanagement. Zo worden we als organisatie effectiever en wendbaarder.

6.4 Meerjarenbegroting 2023-2032

Met de Meerjarenbegroting 2023-2032 hebben we voldaan aan de normen uit het beoordelingskader van de Autoriteit woningcorporaties (Aw) en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). Wij kunnen het volledige Portefeuille- en Assetmanagement (PAM) 2023-2032 realiseren.

De meerjarenbegroting is tot stand gekomen in een spannende tijd, waarin het speelveld van corporaties sterk veranderd is en waarin de opgaven groter zijn dan ooit. Woningcorporaties worden gezien als belangrijk onderdeel van de oplossing voor de grote maatschappelijke vraagstukken van deze tijd, zoals de woningnood, de energietransitie en het leefbaar houden van de stad en haar wijken. De Nationale Prestatieafspraken, de nieuwe politieke coalitieakkoorden en woonvisies van de gemeenten geven nieuwe kaders die zijn vertaald in de ambitieuze begroting.

We hebben onze ambitie voor nieuwbouw voor de periode 2023-2032 verhoogd van 225 naar 325 nieuwbouwwoningen per jaar. Deze ambitie kunnen we alleen realiseren als de drie gemeenten in ons werkgebied hiervoor gronden beschikbaar stellen. In de komende tien jaar (2023-2032) bouwen we (tenminste) 250 flexwoningen. Deze flexwoningen vormen een onderdeel van de totale ambitie van ongeveer 325 woningen per jaar. Daarnaast bouwen we in de komende 10 jaar (2023-2032) (tenminste) 190 middeldure huurwoningen. Deze uitbreiding moet in de ‘niet-DAEB-tak’ plaatsvinden en komt dus bovenop het huidige nieuwbouwprogramma (ongeveer 325 woningen per jaar) van de DAEB-tak. In het Portefeuilleplan 2023 hebben we rekening gehouden met een budget om toe te kunnen werken naar CO₂-neutraal. In de meerjarenbegroting 2023-2032 is de nadere uitwerking en doorvertaling naar onze complexen gemaakt.

6.5 Statuten

Investeringsstatuut

Het investeringsstatuut is in 2023 niet gewijzigd. Dit statuut biedt ons handvatten en kaders om financieel en maatschappelijk grip te houden op en sturing te geven aan de vastgoedportefeuille die we inzetten om onze ambities te bereiken. Daarbij hebben investeringen in de bestaande voorraad een prominente plaats naast nieuwbouw. In het investeringsstatuut is opgenomen dat de gewogen gemiddelde kosten van kapitaal (WACC), de afslagen en de bouwkosten (pmc’s) jaarlijks opnieuw worden vastgesteld.

Het treasury- en beleggingstatuut

Het treasury- en beleggingstatuut is in 2023 geactualiseerd, maar er zijn geen ingrijpende wijzigingen doorgevoerd. In het treasury- en beleggingstatuut is een beschrijving opgenomen van het renterisico, het beschikbaarheidsrisico en het tegenpartijrisico. Het statuut staat ten dienste van het risicobeleid en kent geen winstoogmerk.

Het fiscaal statuut

Ook het fiscaal statuut is in 2023 geactualiseerd en ook hier zijn geen ingrijpende wijzigingen doorgevoerd. In het fiscaal statuut zijn de uitgangspunten, kaders en de daarbij behorende randvoorwaarden opgenomen ten aanzien van de fiscale visie, het fiscaal beleid, de fiscale processen en de organisatie- en informatiestructuur. Met het fiscaal statuut geven we ook helderheid over de afbakening van rollen, verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden.

Het verbindingenstatuut

Het verbindingenstatuut is in 2023 niet gewijzigd. Het verbindingenstatuut draagt bij aan het adequaat en transparant afwegen van het aangaan van een nieuwe verbinding en het waarborgen van de beheersing van verbindingen van deltaWonen. Wij hebben sinds 2018 geen verbindingen meer.

6.6 Portfoliomanagement

Het koersdocument ‘Groei en Geluk’ hebben we uitgewerkt in meerjarenprogramma’s. We zetten portfoliomanagement in voor deze meerjarenprogramma’s en voor de (prioritaire) projecten, zodat wij een optimale balans kunnen realiseren tussen de planning van de activiteiten en de beschikbare capaciteit en middelen. Hiermee kunnen wij onze strategische doelstellingen op een efficiënte en effectieve wijze realiseren.

6.7 Risicomanagement

Voor het beheerst behalen van de doelstellingen in Groei en Geluk, is het van belang dat we aandacht besteden aan risicomanagement. Daarom meten we de feitelijke realisatie onder andere door middel van Objectives en Key Results (strategische doelen en sleutel- en borgresultaten), oftewel OKR’s. Daarnaast willen we inzicht hebben in de risico’s die we lopen. Door deze risico’s te kennen, zijn we namelijk in staat keuzes te maken hoe hiermee om te gaan. Soms zijn risico’s onvermijdelijk en moeten we ze accepteren. Andere risico’s kunnen we beperken door maatregelen. Naast de harde maatregelen, zoals protocollen, interne controles en dergelijke, zijn er ook zachte maatregelen, zoals het risicobewustzijn vergroten en aandacht voor de cultuur. Elk risico krijgt een aanpak op maat.

De strategische risico’s sluiten aan bij de strategische doelstellingen in het koersdocument ‘Groei en Geluk’. Voor de strategische risico’s hebben we beheersingsmaatregelen uitgewerkt. De strategische risico’s zijn opgenomen in paragraaf 6.7.1. Voor elk risico is een verantwoordelijke benoemd, die zorgdraagt voor de aanpak op maat. Naast risico’s zijn ook de strategische kansen in beeld gebracht. Deze zijn, net als bij de risico’s, gekoppeld aan verantwoordelijken. De strategische kansen zijn opgenomen in paragraaf 6.7.2.

Verder hebben we bottom-up de risico’s benoemd die we in onze procesvoering lopen. Voor de onderkende risico’s treffen we maatregelen, zodat we de risico’s verkleinen. Met deze werkwijze creëren we bewustwording ten aanzien van de risico’s die we lopen, maar ook ten aanzien van de in het verleden getroffen maatregelen.

Met deze stappen hebben we de belangrijkste risico’s voor onze bedrijfsvoering in beeld. Vanuit de raad van commissarissen zijn de risico’s vastgesteld waaraan zij, vanuit hun toezichthoudende taak, extra aandacht hebben besteed. Voor 2023 waren dat onder andere:

het realiseren van de nationale prestatieafspraken;
belastbaarheid van de organisatie;
integriteit en soft controls;
informatiebeveiliging;
de positie huurder/ontwikkelingen die de huurder raken en;
digitaal vakmanschap.

Aan deze thema's is gedurende 2023 extra aandacht besteed door de onderwerpen afzonderlijk van elkaar te agenderen of bij de mededelingen stil te staan bij de ontwikkelingen en beheersmaatregelen die zijn getroffen.

Tijdens de interne audits die gedurende het jaar zijn uitgevoerd (zie paragraaf 6.7.1), werd beoordeeld in hoeverre de risico’s in de processen zijn onderkend, of we compliance risico’s hebben gelopen en of er binnen deltaWonen risicobewustzijn is. De modelmatige financiële risicoanalyse stellen we jaarlijks vast bij de goedkeuring van de meerjarenbegroting.

Risico-acceptatie

De mate waarin we risico’s accepteren (‘risk appetite’) staat in de onderstaande tabel. Bij het inschatten van kans/impact houden we rekening met de beheersmaatregelen die op het moment van beoordeling aanwezig zijn om het risico te beperken. Voor de risico’s die in de rode en oranje gebieden vallen, moeten we maatregelen treffen om het risico terug te brengen naar het witte gedeelte van de matrix (de zogenaamde risicotolerantiegrens). In ons risicobeleid zijn de grenzen gedefinieerd voor kans en impact. De mate waarin we risico willen lopen, typeren we als voorzichtig en terughoudend.

Bij het beoordelen van de risico’s gaan we voor de kans en de impact uit van onderstaande definities:

Klasse	Kader	Percentage
1	< of maximaal 1x per 5 jaar	10%
2	1 x per 2-5 jaar	30%
3	1 x per 1-2 jaar	50%
4	1 x per jaar	70%
5	Meerdere keren per jaar	90%

Impact

Tabel impactscore strategische risico’s financieel

Klasse	Impact
1	< € 100.000
2	> € 100.000 en < € 250.000
3	> € 250.000 en < € 500.000
4	> € 500.000 en < € 1.000.000
5	> € 1.000.000 en < € 2.500.000
6	> € 2.500.000

Tabel impactscore imago

Klasse	Kader	Imago gevolg
1	Individueel	Zeer klein
2	Persoonlijke kring	Klein
3	Plaatselijke pers	Midden
4	Regionale pers	Groot
5	Externe toezichthouders of stakeholders	Zeer Groot
6	Landelijke pers	Zeer Groot

De impact van een risico wordt daar waar mogelijk financieel bepaald. Daar waar dat niet lukt, kijken we naar de mogelijke impact op het imago van het bedrijf.

Investeringen in vastgoed vallen binnen onze risico-acceptatiegrenzen. Projecten toetsen we bij besluitvorming aan strikte kaders die zijn vastgelegd in ons investeringsstatuut. Daarmee onderkennen we bij besluitvorming de risico’s voor het project en nemen we waar nodig maatregelen om de risico’s te verminderen. Hierbij houden we rekening met de regelgeving uit de nieuwe woningwet.

6.7.1 Strategische risico's

Op basis van een uitgebreide risico-inventarisatie heeft het managementteam 26 strategische risico’s onderkend. Met de genomen maatregelen voor risicovermindering vallen verreweg de meeste risico’s binnen de risico-acceptatiegrenzen. Dit is de vastgestelde top 12 van de strategische risico's van deltaWonen:

De opgave de woningen duurzamer te maken wordt niet binnen het tijdspad gerealiseerd (bijv. door beperkte capaciteit bouwkolom);
De grote toename in de vraag naar sociale huur in combinatie met te weinig ontwikkelposities;
Toenemende druk op de leefbaarheid (economische situatie, thuiswerken, overlast, sociale onrust, toename kwetsbare huurders). Dit vraagt om extra capaciteit en de veiligheid van medewerkers kan onder druk komen te staan;
De krapte op de arbeidsmarkt (kwalitatief);
De overheid legt een te grote opdracht bij de corporaties neer (beschikbaarheid, duurzaamheid, circulariteit, hoogte huren) bij een onevenredig hoge belastingdruk;
De bouwkosten blijven sterk stijgen en de huren blijven gelijk. Het rendement komt onder druk te staan;
Wanneer de ontwikkeling van de CO₂-neutrale woning achterblijft, halen we onze CO₂- ambitie niet. Door de trage mate van innovatie blijven de oplossingen te duur;
Het behalen van veel OKR's (Objectives en Key Results) is afhankelijk van externe stakeholders/huurders. Dat is ambitieus, want we impliceren daarmee dat we onze cirkel van invloed willen vergroten en maximaal benutten. Tegelijkertijd leveren we ons daarmee ook over aan de inzet die stakeholders/huurders willen/kunnen bieden bij onze resultaten;
Het cultuurtraject 'Sterk in je Werkgeluk' krijgt onvoldoende prioriteit;
De mate waarin het ons lukt om over afdelingen heen samen te werken in gebieden, processen en projecten;
De gewekte verwachtingen in het koersdocument ‘Groei en Geluk’ worden niet waargemaakt (deltaWonen kan bijdragen aan geluk, maar kan niet iedereen gelukkig maken);
Het belang van een goede huurdersvertegenwoordiging (CBR).

Voor deze risico’s hebben de risicoverantwoordelijken de risicoaanpak bepaald.

Modelmatige financiële risicoanalyse

In de begroting wordt jaarlijks een modelmatige financiële risicoanalyse uitgevoerd. In de risico-paragraaf in de kwartaalrapportages staat de risico-ontwikkeling beschreven. Met de risico’s en de getroffen maatregelen zijn we goed voorbereid om tegenslagen op tijd te signaleren en op te kunnen vangen. Daarmee kunnen we naar verwachting onze ambities in de toekomst blijven realiseren.

Risicomanagement onderdeel van de interne audits

Voor haar interne audits stelt Concerncontrol jaarlijks een intern controleplan vast. In 2023 is onderzoek gedaan naar de volgende processen:

Aanbestedingen planmatig onderhoud;
Verkoop bestaand bezit;
Salarisadministratie en;
Soft controls.

Verder zijn er in een afrondend stadium audits op het gebied van incident- en changemanagement ICT, leefbaarheid en assetmanagement. In de audits wordt afhankelijk van de situatie aandacht besteed aan procesbeschrijvingen, procesbeheersing, de AO/IC (functiescheiding, procuratie, autorisatie), governance, compliance, (geautomatiseerde) systemen, de woningwet, overige wetgeving, fraude-risico’s en naleving van de integriteitcode. Ook zijn de onderkende risico’s en de daarop getroffen maatregelen in de processen onderwerp van de audits. Bij de uitvoering van de audits zijn in 2023 geen grote verrassingen naar voren gekomen. Wel komen er verbeterpunten naar voren waarmee we de processen kunnen optimaliseren.

Integriteit/ frauderisicoanalyse

DeltaWonen accepteert geen fraude van haar werknemers, huurders of partners. Bij fraudesignalen onderneemt deltaWonen altijd actie. DeltaWonen en haar medewerkers handelen integer en daarmee in lijn met de van toepassing zijnde regels en rituelen. In 2022 hebben wij een audit uitgevoerd naar de mate waarin de soft controls functioneren in relatie tot frauderisico’s. De audit heeft aandachts- en verbeterpunten opgeleverd. Eén van de verbeterpunten is, dat we niet eens in de vier tot vijf jaar extra aandacht aan het onderwerp moeten besteden, maar door de jaren heen continue. Aan de hand van de uitkomsten van de audit ‘soft controls’ is in 2023 een werkgroep binnen de organisatie hiermee aan de slag gegaan.

Binnen deltaWonen wordt gewerkt met een 3e lijns controleplan. De planning in het controleplan is gebaseerd op een risico-inschatting, waaronder frauderisico’s. Tijdens het uitvoeren van een controle wordt standaard aandacht besteed aan de vraag of het mogelijk is om fraude te plegen binnen een proces. Ook bij de uitvoering van het 2e lijns controleplan wordt gekeken naar de frauderisico’s, die we lopen. In het verslagjaar zijn er geen situatie vastgesteld waarin sprake was van fraude.

6.7.2 Strategische kansen

Op basis van een uitgebreide kansen-inventarisatie onderkent het management de volgende strategische kansen:

Medewerkersreis maken gericht op werkgeluk;
Kennis vanuit data vertalen naar dienstverlening;
Klantreis-aanpak gebruiken voor continu verbeteren processen;
Een volledig digitale corporatie worden;
Werken in gebiedsteams;
Zoeken naar en actief inspelen op innovatie (o.a. Smart Alliantie);
Doorontwikkelen organisatie-identiteit (lean not for profit woonbedrijf);
Aedes-benchmark verdiepen met gelijkwaardig vergelijkbare partijen;
(Gepersonaliseerd) modulair bouwen;
Resultaatgerichte samenwerking;
Voortrekkersrol vierde groeiregio pakken;
Implementeren waardesturing via wijktafels