6. Wendbaar, waardevol en financieel gezond

In 2025 stond de digitalisering bij deltaWonen in het teken van focus, doorzettingsvermogen en het realiseren van een belangrijke mijlpaal: de migratie naar ons primair systeem (ZIG Operations) naar de cloud. Die overstap naar de cloud vormde een fundamentele verandering en vroeg niet alleen iets van techniek, maar ook van de organisatie. Deze stap biedt structurele voordelen op het gebied van veiligheid, onderhoud en doorontwikkeling, maar vergde in de eerste periode van de migratie veel aandacht en capaciteit.

Tegelijkertijd hebben we gewerkt aan inzicht in de digitale vaardigheden van onze collega’s. De uitgevoerde meting liet zien dat de basisvaardigheden gemiddeld op orde zijn. De grootste uitdaging ligt vooral in gedrag en cultuur: hoe kunnen we nieuwe werkwijzen daadwerkelijk toepassen en volhouden in het dagelijks werk? Dit inzicht heeft de focus verbreed van enkel aandacht voor systemen naar een veranderingsaanpak met duidelijke werkafspraken, ritme en eigenaarschap.

Na een intensieve voorbereidingsfase is de migratie naar ZIG Operations succesvol afgerond. Daarmee is een stabiele basis gelegd voor het gemakkelijk kunnen beheren en innoveren van ons primaire systeem. De aandacht verschoof naar het borgen van vaste testmomenten, voorspelbare releases en het ondersteunen van procesexperts in hun nieuwe rol. Parallel hieraan zijn stappen gezet met de implementatie van de maintenance app, een impactanalyse voor Customers ZIG365 en het inzichtelijk maken van de gevolgen van standaardisatie binnen ZIG. Zo zetten we flinke stappen in het verbeteren van ons primair systeem en maken we het werk van onze collega’s een stuk efficiënter.

Gaandeweg het jaar zijn bewuste keuzes gemaakt: het beheer is stabiel ingericht en het standaardisatietraject richting ZIG-best practice is afgerond. De conclusie was dat volledige standaardisatie op dit moment beperkt extra waarde oplevert. Daarom is de focus verlegd naar digitale fitheid: processen inzichtelijk en op orde, procesbeschrijvingen structureel onderhouden en gericht investeren in kennis, kunde en beschikbare capaciteit van procesexperts en adviseurs. Dit vormt een stevig fundament voor verdere verbetering, snellere adoptie en het verantwoord inzetten van nieuwe technologieën zoals AI. Hiervoor zijn ook kaders opgesteld met aandacht voor privacy, veiligheid en uitlegbaarheid. 2025 was daarmee een jaar van afronden, leren en scherpere keuzes maken. Niet alles tegelijk, maar stap voor stap bouwen aan een digitaal stevige en wendbare organisatie.

In 2025 heeft deltaWonen belangrijke stappen gezet om informatie beter te organiseren en slimmer te gebruiken. Het doel was helder: ervoor zorgen dat collega’s kunnen werken met betrouwbare en actuele informatie en dat beslissingen beter onderbouwd worden. Informatiemanagement vervult hierin steeds meer een verbindende rol tussen beleid, uitvoering en ICT.

We hebben overzichtelijk gemaakt welke informatie we gebruiken voor wijken, klanten en rapportages. Hierdoor is duidelijker geworden waar data vandaan komt en waarvoor deze wordt gebruikt. Ook zijn nieuwe toepassingen ingevoerd, zoals een automatische berekening van het woningwaarderingsstelsel (WWS) op basis van 3D-gebouwmodellen. Dit bespaart tijd, verkleint de kans op fouten en zorgt voor meer eenduidigheid.

Daarnaast zijn processen rondom onderhoud en verduurzaming beter ondersteund met informatie. Leveranciers zijn aangesloten op vaste werkwijzen en systemen, waardoor onderhoud aan zonnepanelen en andere installaties beter gepland en gevolgd kan worden. Ook zijn we gestart met de voorbereiding om installaties, zoals warmtepompen en laadpalen, op afstand te kunnen beheren. Dit is belangrijk om grip te houden op prestaties, kosten en toekomstige afspraken met huurders.

In de loop van 2025 is de samenwerking met andere afdelingen en externe partijen verder versterkt. Zo zijn vastgoedfoto’s direct beschikbaar gekomen voor de afdeling Verhuur, zijn medewerkers getraind in het gebruik van nieuwe informatie en is een duidelijke routekaart opgesteld voor de verdere ontwikkeling van informatiemanagement. We hebben grote stappen gezet in het verbeteren van vastgoeddata, onder andere door de start van de conversie van meetrapporten naar een centraal 3D-model voor een groot deel van het bezit.

Richting het einde van 2025 lag de focus op afronden en verdiepen. Informatie is tijdig aangeleverd voor de jaarafsluiting, marktwaardering en gebiedsanalyses. Ook zijn verbeteringen doorgevoerd op het gebied van informatiebeveiliging en samenwerking met aannemers, zodat data beter gedeeld kan worden en verantwoordelijkheden duidelijker zijn.

2025 was daarmee een jaar waarin informatiemanagement minder versnipperd en meer samenhangend is geworden. Dit helpt deltaWonen om efficiënter te werken, betere keuzes te maken en voorbereid te zijn op verdere digitalisering en groei.

Bij deltaWonen zijn een aantal medewerkers in een ‘verbeterteam’ aan de slag met het verbeteren van applicaties, data, processen en samenwerken. De kern van het werk in 2025 was het aanbrengen van meer samenhang, duidelijke sturing en het vergroten van het vermogen van de organisatie om veranderingen ook echt waar te maken. Niet alleen door nieuwe structuren aan te brengen, maar juist door aandacht voor gedrag en samenwerking. Een belangrijke stap was het inrichten van ‘de Stuurhut’. Hierdoor ontstond meer overzicht en focus op wat echt belangrijk is: de voortgang van projecten, betere resultaten en samen leren van wat werkt en wat niet. Ook is gestart met het uitwerken van een samenhangend plan voor verandering en verbetering. Het verbeterteam speelde hierin een centrale rol en leverde zichtbare verbeteringen op in processen die direct raken aan de dienstverlening aan huurders.

In 2025 is het onderdeel onderzoek bij deltaWonen verder gegroeid van alleen meten, naar samen leren en handelen. De onderzoeksfunctie kreeg een stevigere plek binnen ‘team Brein’ en werd nadrukkelijk ingezet om keuzes te onderbouwen en samen met bewoners en partners te werken aan betere buurten. De focus lag op woongeluk, gebiedsgericht werken en het benutten van inzichten in beleid en uitvoering.

Woongeluk vormde de rode draad. In meerdere wijken is samen met gemeenten en welzijnspartners onderzocht hoe inwoners hun woon- en leefomgeving ervaren. De respons was hoog, wat laat zien dat bewoners graag meedenken. De opbrengst bleef niet beperkt tot cijfers: in wijken als Westenholte leidde het onderzoek direct tot concrete acties, zoals burendagen, tuininitiatieven en kleine ontmoetingsplekken. In andere gebieden zijn de resultaten gebruikt om samen met partners te bepalen welke stappen logisch zijn om het woongeluk te vergroten.

Daarnaast werd onderzoek steeds vaker ingezet om vooruit te kijken. We hebben aan een aanpak gewerkt om naast financiële afwegingen ook de maatschappelijke waarde van investeringen beter mee te kunnen nemen in de besluitvorming. Ook is een meerjarige onderzoeksplanning opgesteld, zodat de belasting voor inwoners en collega’s beheersbaar blijft en onderzoeken beter op elkaar aansluiten.

Om inzichten toegankelijker te maken, zijn we gestart met de ontwikkeling van dashboards voor gebiedsteams. Hierdoor kunnen onderzoeksresultaten direct gebruikt worden in het dagelijkse werk. In de Aedes-benchmark behaalde deltaWonen in 2025 sterke scores op belangrijke onderdelen van het huurdersoordeel, wat bevestigt dat de ingezette koers effect heeft. We hebben er bewust voor gekozen om niet elk jaar hetzelfde te meten, omdat ontwikkeling in wijken tijd vraagt en trends beter zichtbaar worden over meerdere jaren.

In 2025 heeft de afdeling Facilitair & Diensten bijgedragen aan een veilige, prettige en goed georganiseerde werkomgeving voor medewerkers van deltaWonen. De focus lag op het op orde brengen van de basis, het ondersteunen van grote veranderingen in de organisatie en het vergroten van werkplezier en veiligheid.

Een belangrijk thema was de professionalisering en digitalisering van facilitaire processen. Contractbeheer en meldingen van incidenten zijn inmiddels beter ingericht, waardoor afspraken duidelijker zijn en sneller kan worden gehandeld. Verouderde applicaties zijn opgeruimd en alle medewerkers werken nu met actuele en veilige apparatuur. Dit gaf rust in de dagelijkse ondersteuning en bood ruimte voor grotere veranderingen, zoals de overgang naar het werken in de cloud.

Veiligheid en comfort kregen nadrukkelijk aandacht. Medewerkers, met name in de wijk, worden beter ondersteund met persoonlijke veiligheidsmiddelen. Zo kregen collega’s die in risicovolle situaties terecht kunnen komen een draagbare alarmknop. Gebouwen zijn veiliger en duurzamer gemaakt door het aanpakken van asbest, het verbeteren van klimaatinstallaties en het beperken van piekbelasting in energiegebruik. Tegelijkertijd hebben we aan toekomstbestendige werkplekken en vergaderruimtes gewerkt, zodat opties als hybride werken en samenwerken goed worden gefaciliteerd.

Ook welzijn en ontmoeting stonden op de agenda. Activiteiten zoals vitaliteitsinitiatieven, informele bijeenkomsten en verbeteringen in gezamenlijke ruimtes droegen bij aan werkplezier en verbinding. Daarnaast is bewuster omgegaan met middelen door hergebruik en circulaire oplossingen, wat past bij de duurzame ambities van deltaWonen.

2025 was daarmee een jaar waarin de afdeling Facilitair & Diensten er vooral voor heeft gezorgd dat de organisatie kon blijven draaien tijdens grote veranderingen. Met aandacht voor veiligheid, comfort en efficiënt werken en met een stevige basis voor de komende jaren.

Op 1 januari 2025 is de herziene Governance Woningcorporaties in werking getreden. In de code zijn waarden en normen vastgelegd waaraan commissarissen, bestuurders en medewerkers van woningcorporaties zich houden in hun maatschappelijke taak: zorgen voor goed, betaalbaar en veilig wonen voor huidige en toekomstige huurders in Nederland.

De Governancecode geeft invulling aan de maatschappelijke opdracht met richtlijnen voor goed gedrag in, goed bestuur van en goed toezicht op iedere woningcorporatie. De code richt zich primair op het bestuur en de raad van commissarissen, maar secundair ook op de medewerkers en belanghebbenden bij een woningcorporatie.

DeltaWonen onderschrijft de uitgangspunten van de Governancecode en handelt ernaar. In 2025 is de herziene code geïmplementeerd binnen deltaWonen. Een actiepunt dat nog wordt opgepakt is het in lijn brengen van alle governance documenten met de geactualiseerde code.

Wanneer een huurder of andere belanghebbende een klacht heeft over hoe deltaWonen de Governancecode naleeft, dan kan men terecht bij de Commissie Governancecode Woningcorporaties.

De mate waarin we risico’s accepteren (‘risk appetite’) staat vermeld in de onderstaande tabel. Bij het inschatten van kans/impact houden we rekening met de beheersmaatregelen die op het moment van beoordeling aanwezig zijn om het risico te beperken. Voor de risico’s die in de rode en oranje gebieden vallen, moeten we maatregelen treffen om het risico terug te brengen naar het witte gedeelte van de matrix (de zogenaamde risicotolerantiegrens). In ons risicobeleid zijn de grenzen gedefinieerd voor kans en impact. De mate waarin we risico willen lopen, typeren we als voorzichtig en terughoudend.

Op basis van een uitgebreide risico-inventarisatie hebben we 27 strategische risico’s onderkend. Met de genomen maatregelen voor risicovermindering vallen verreweg de meeste risico’s binnen de risico-acceptatiegrenzen. Dit is de vastgestelde top 16 van de strategische risico's van deltaWonen:

1. De opgave de woningen duurzamer te maken wordt niet binnen het tijdspad gerealiseerd (bijvoorbeeld door beperkte capaciteit bouwkolom of netcongestie);
2. Wanneer de ontwikkeling van de CO₂-neutrale woning in de bestaande bouw achterblijft, dan halen we onze CO₂-ambitie niet. Door de trage mate van innovatie blijven de oplossingen te duur (netcongestieprobleem komende jaren);
3. Risico's op het gebied van dataveiligheid, AVG en beschikbaarheid geautomatiseerde systemen;
4. Toenemende druk op de leefbaarheid (economische situatie, thuiswerken, overlast, sociale onrust, toename kwetsbare huurders). Dit vraagt om extra capaciteit én de veiligheid van medewerkers kan onder druk komen te staan;
5. De overheid legt een te grote opdracht bij de corporaties neer (beschikbaarheid, duurzaamheid, circulariteit, hoogte huren) bij een onevenredig hoge belastingdruk;
6. Klimaatverandering maakt de zomers droger en de winters natter. We zien dat bijvoorbeeld terug in een verhoogd grondwaterpeil en ondergelopen kelders;
7. Krapte arbeidsmarkt in relatie tot de vraag (kwalitatief);
8. De mate waarin het ons lukt om over afdelingen heen samen te werken in gebieden en bij processen en projecten;
9. De ontwikkeling van medewerkers sluit qua (toekomstig) gewenste kennis, vaardigheden en competenties niet aan bij de ambities van de organisatie;
10. De bouwkosten blijven sterk stijgen en de huren blijven gelijk, waardoor het rendement onder druk komt te staan;
11. De politieke onvoorspelbaarheid en instabiliteit;
12. De (rente)kosten stijgen sterk;
13. Het belang van een goede huurdersvertegenwoordiging (CBR);
14. Datakwaliteit is steeds vaker een randvoorwaarde: vanuit wetgeving én voor een effectieve bedrijfsvoering;
15. De grote toename in de vraag naar sociale huur in combinatie met te weinig ontwikkelposities;
16. De veranderopgave is zo groot en vraagt zoveel capaciteit, dat de dienstverlening en het continu verbeteren daarvan onder druk komen te staan.

 Voor deze risico’s wordt door de risicoverantwoordelijken een risicoaanpak bepaald.

In de begroting wordt jaarlijks een modelmatige financiële risicoanalyse uitgevoerd. In de risico-paragraaf in de kwartaalrapportages staat de risico-ontwikkeling beschreven. Dankzij de risicoanalyse en de getroffen maatregelen zijn we in staat om tegenslagen op tijd te signaleren en op te vangen. Daarmee kunnen we naar verwachting onze ambities in de toekomst blijven realiseren.

Voor haar interne audits stelt Concerncontrol jaarlijks een derdelijns controleplanning vast. In 2025 zijn de audits voor wat betreft waardebepaling, bedrijfszekerheid ICT, portefeuillemanagement en informatievoorziening afgerond. Lopende onderzoeken betreffen:

• jaarlijkse huuraanpassingen en;
• service- en stookkosten.

In een audit wordt, afhankelijk van de situatie, aandacht besteed aan procesbeschrijvingen, procesbeheersing, de AO/IC (functiescheiding, procuratie, autorisatie), governance, compliance, (geautomatiseerde) systemen, de Woningwet, overige wetgeving, frauderisico’s en naleving van de integriteitcode. Ook zijn de onderkende risico’s en de daarvoor getroffen maatregelen in de processen onderwerp van de audits. Bij de uitvoering van de audits zijn in 2025 geen grote verrassingen naar voren gekomen. Wel zijn er verbeterpunten aangedragen waarmee we de processen verder kunnen optimaliseren.

DeltaWonen accepteert geen fraude van haar werknemers, huurders of partners. Bij fraudesignalen onderneemt deltaWonen altijd actie. DeltaWonen en haar medewerkers handelen integer en daarmee in lijn met de van toepassing zijnde regels en bedrijfscultuurrituelen. In 2022 hebben wij een audit uitgevoerd met betrekking tot de mate waarin de soft controls functioneren in relatie tot frauderisico’s. De audit heeft diverse aandachts- en verbeterpunten opgeleverd. Eén van de verbeterpunten is dat we niet slechts eens in de vier tot vijf jaar extra aandacht aan het onderwerp moeten besteden, maar continu. Aan de hand van de uitkomsten uit de audit ‘soft controls’ is in 2023 een werkgroep binnen de organisatie hiermee aan de slag gegaan. In paragraaf 7.2.5 en 7.3.2.2 wordt aandacht besteed aan de voortgang van de werkgroep in 2025.

Binnen deltaWonen wordt gewerkt met een derdelijns controleplan. De planning in het controleplan is gebaseerd op een risico-inschatting, waaronder frauderisico’s. Tijdens het uitvoeren van een controle wordt standaard aandacht besteed aan de vraag of het mogelijk is om fraude te plegen binnen een proces. Ook bij de uitvoering van het tweedelijns controleplan wordt gekeken naar de frauderisico’s die we lopen. In het verslagjaar 2025 is er geen situatie vastgesteld waarin sprake was van fraude.

Op basis van een uitgebreide kanseninventarisatie zijn de volgende strategische kansen onderkend:

• Werken in Gebiedsteams;
• Community-vorming als belangrijke voorwaarde voor wijkgeluk;
• Meer aandacht voor waardesturing;
• Inzet van digitale technieken voor verbeteren dienstverlening en bedrijfsvoering;
• Aantrekkelijke werkgever, omdat wij werken vanuit werkgeluk;
• Voortrekkersrol vierde groeiregio pakken;
• Continu verbeteren van het werken met de mogelijkheden van Office 365 in samenwerking met het veranderteam en digi-coaches;
• Klantreisaanpak gebruiken voor continu verbeteren processen;
• Implementeren waardesturing via wijktafels;
• Actief outbound bellen met klanten (bijvoorbeeld na verhuizing, een klus, verwachte eenzaamheid);
• Robotisering implementeren in processen;
• Werken met energiecoaches;
• Second-time-right (je organiseert het antwoord en belt dan op het afgesproken moment terug);
• Programmatisch en projectmatig werken;
• Als opdrachtgever in de regio kunnen wij met betekenisvolle opdrachten bijdragen aan de Sustainable Development Goals (SDG's).